你可能錯過的大機會型態(4) 傳統通路商打臉分析師 營運逆勢上揚: Best Buy逆轉實記

九月 15, 2015 No Comments by

Pedestrians pass in front of a Best Buy Co. store in this photo taken with a tilt-shift lens in New York, U.S., on Sunday, June 12, 2011. Best Buy Co., the world's largest consumer electronics retailer, is scheduled to announce quarterly earnings on June 14 before the opening of U.S. financial markets. Photographer: Chris Goodney/Bloomberg via Getty Images

網路時代,亞馬遜(Amazon)等線上商務公司獨領風騷,實體通路遇此逆襲,通常是坐以待斃,逐漸凋零。

 

「電子產品零售商百思買(Best Buy)正在走向衰敗。我不知道它究竟會何時破產,但我的猜測是,這只是一個時間問題。」。這段文字來自2012年的富比士雜誌(Forbes),文中提及的Best Buy,正是本文的主角。

 

百思買(Best Buy Co., Inc.)經營的是大型電器商場,過去一直以改良實體店面的方式來維持成長,直到網路購物興起,大型購物入口網站的出現,因為沒有實體店面的包袱、搜尋方便,形成實體通路的巨大威脅。很多消費者習慣先到店試用,再回家上網比價下單,讓Best Buy這種通路商淪為show room (展示廳),營收被蠶食鯨吞,再不力挽狂瀾,就只能關門大吉了。

 

很不巧的,屋漏偏逢連夜雨,Best Buy卻陷入路線之爭。這好比航行中的船,船底破洞了,逐漸滲水下沉,船長和船員卻還在爭論要怎麼救這艘船才好。

 

當時的執行長布萊恩.杜恩(Brian Dunn) 與創始人理察.舒爾茲(Richard Schulze)認為要固守實體店面、專注於店型的改進,好因應購物網站的攻城掠地,但此舉對於既有營運的效益提升有限,因此董事會不表贊同。

 

創辦人Schulze眼見此路不通,乾脆尋求外援,甚至引清兵入關,想透過私募基金的資金,將Best Buy整個收購、私有化,不再上市,好遂行自己的意志。好在,這瘋狂的決定,被董事會成員打臉拒絕、並向外聘請救火隊。此時,逆挽狂瀾的修伯特.喬里(Hubert Joly)在這時出線了。

 

喬里在2012年9月上任,執掌這充滿挑戰的執行長職務;同時也意味著Best Buy仍會維持上市公司的模式。

 

喬里擔任救火隊不是第一次,過去就擁有不少「逆轉命運」的事蹟。

 

喬里在麥肯錫顧問公司(McKinsey)服務14年、專精於科技相關管理實務,之後他開始擔任Electronic Data Systems (EDS) Europe與EDS France的董事長(此公司之後被惠普Hewlett-Packard Co.收購)、其後進入維旺迪(Vivendi)集團,成為推動Vivendi Universal Games與其母公司Vivendi Universal組織重整的重要推手。

 

2004年他接手Carlson Wagonlit Travel,是卡爾森(Carlson)飯店集團與法國Wagonlit Travel公司成立的合資事業,喬里接手整頓後讓此公司的營收從80億擴張至250億、盈餘也有明顯改善,也因為這樣的成績,2008年他被聘入母公司Carlson飯店集團擔任執行長,他也是此集團第一位非家族成員但成為執行長的管理者,之後他負責一連串整頓旗下所有餐廳與連鎖飯店的策略專案,推動網路業務、並進行海外市場的擴張。之後,在2012年交棒,進入Best Buy。

 

進入Best Buy時,喬里曾受訪說,Best Buy在美國超過1000家消費性電子產品門市和蒸蒸日上的網路銷售,都是將有助於重振成長的「龐大資產」,他也是極佳的美國代表性的企業,擁有龐大資產和優秀品牌名稱,擁有在這塊市場創新和發展的能力。

 

作為一個改革者,喬里明白他的工作一直都不容易。剛上任的喬里,羽翼未豐,創辦人Schulze仍執意要私有化,兩人相互角力。在這段陣痛期間引發一些私募基金管理機構看壞、大幅放空,Best Buy市場價格重挫至離譜低價,甚至低過其淨值。

 

市場擺明了就是看壞實體通路商Best Buy,不認為它能在網路時代產出現金流。這種觀點雖極度悲觀,卻也不過分。畢竟在Amazon等網路購物平台大放異彩的年代,就算Best Buy年營收超過400億美元,也變成眾人避之唯恐不及的毒藥。

 

所幸眾人皆醉,我獨醒。嘉鼎資本研究團隊,仔細分析Best Buy的事業內容。我們發現即便將Best Buy整間企業出售,將其銷售的所有電器存貨拍買、營運資產轉售,都不只那麼低的價格,更遑論如果喬里的策略真的失敗(幸好目前來看都是成功的),將其未來現金流折現,該事業的生產力都遠高於目前低價。

 

換言之,此時存在市場價格與營運大幅脫鉤的落差。

 

而另一方面,我們觀察到,喬里所執行的策略,也逐漸展現成效。他認為既然不能反抗潮流,打不倒的,就加入它!。顧客都覺得我實體通路是展示廳,好,那我就把這展示廳做到極致。Best Buy跟提供產品的廠商,例如微軟(Microsoft)、三星(Samsung)、索尼(Sony)、任天堂(Nintendo)等公司合作,設置體驗店,讓合作廠商的專業人員進駐。廠商當然樂見能促進銷售的提案,大力支持。

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執行長喬里在店內和熱情顧客打招呼

 

 

此外,Best Buy將網站做革新,成為銷售平台之一,並且提供比價功能,如果能找到更低的網路廠商,就退差價;你也可以在網上購買,到店取貨與人員輔助安裝等等,一方面可以透過網站取代部分坪效不佳店面的銷售功能,也可以節省成本,將資源投注在將網站後台設計更完善。

 

對喬里來說,就連旅館集團都可以將服務網路化,消費電子產品賣場沒道理做不到。加上他加強駐店店員的專業度,增加更多工程師進駐以解決顧客軟硬體方面的問題,或到府排除故障等。這些作為,讓Best Buy同店銷售金額,不但沒有在網路時代節節敗退,甚至在數年間逆勢增加。

 

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Best Buy 近年股價變化十分劇烈

 

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BBY在2012年喬理上任後,營運明顯穩定許多

 

那麼Best Buy從此就脫離競爭一帆風順了嗎? 當然不是,但他確實在這次的改革中,繳出亮眼的成績,跌破很多分析師的眼鏡。當初一口斷定Best Buy面臨倒閉的媒體和分析師紛紛改口,說Best Buy表現出色、網路時代實體通路也能有一片天……。

 

對於媒體和市場的善變的說法,明智的投資者會冷眼旁觀,持保留態度。畢竟,真正主宰事業命運的,不是大眾跟華爾街事後給予的標價,而是經理人的策略與執行的決心。Best Buy 為投資者展現了產業典範移轉時代,力求突破的事業取得生存的最佳示範。

 

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