提升集體智商(上): 聰明團隊決策,為何犯下重大錯誤?

三月 12, 2015 No Comments by

哈佛商學院凱斯.桑斯汀 (Cass R. Sunstein) 和芝加哥大學布斯商學院雷德.海斯蒂 (Reid Hastie)兩位學者合撰「我把團隊變聰明了」(Making Dumb Groups Smarter ) 這篇文章,希望能把行為研究科學的發現,導入來解決集體決策錯誤的問題:

 

聰明的團隊為什麼會走錯方向、而且毫無警覺?

你該如何改善這種狀況?

 

集體決策來自於集體智慧,亞里斯多德說過「當許多人對思考過程做出貢獻,分享不同的意見與價值觀,有些人讓某部分加分,有些人讓其他部分加分,合起來就能讓整體加分。」

 

關鍵是「資訊整合」,將不同的人瞭解到的每部分「資訊」適度整合,便能讓團隊比個人知道得更多。

 

但實際上常常事與願違。

 

做決策,並不是人多就好辦事,反而類似集體決策失敗這樣的「集體迷思」(groupthink) 時常發生。

 

倘若集體智慧做出決策會比個人還好,那為什麼團隊還會走錯方向呢?

 

從心理學家與科學家開始進行的眾多實驗,包括那些探討個人為何、何時會犯決策錯誤的實驗與結果,都成為探討團體決策的基礎 (畢竟團體是由個體組成)。

 

要避免集體迷思,那就要知道這些迷思是怎麼發生的。

 

團隊會犯錯有兩個主要原因:

 

1.「資訊訊號」(information signal):

人會互相學習,但團隊中可能會有人接收到錯誤訊號,而使團隊走錯方向。

 

「名聲壓力」(reputational pressure):

人會為了避免別人的不認同或反對,而選擇沉默以對或改變觀點。尤其是這些提出反對的人若擁有特殊職權或權力,他們的反對就可能造成較嚴重的個人後果。

 

 

「資訊訊號」跟「名聲壓力」會造成四種問題:

 

  1. 團體不僅不會糾正個人的錯誤,還可能放大錯誤

 

行為科學家定義出一些常見會導致人犯錯的心智捷徑(mental shortcut) (也叫做「經驗法則」) 與偏見。

 

心智捷徑在丹.艾瑞利的書「誰說人是理性的」有解釋,人不可能每天每件事都審慎思考,會花太多時間,所以需要心智捷徑 (又叫捷思)。

 

例如每天早上開車通勤,你做每個動作其實不需要思考,會自然像反射動作一樣完成,除非遇到緊急事件,你的腦袋才會切換到謹慎思考的軌道,不然其實都是用捷思來幫你處理,這樣比較省時也方便。但有時候因為太方便,人反而會落入思維盲點被牽著走,所以就有必要提醒自己是不是落入捷思而因此犯錯了。

 

這些心智捷徑可能有以下這些型態:

 

規劃謬誤:低估計畫需要的時間與金錢

過度自信:相信自己的預估比別人的更正確與精確

可取得的經驗法則:抓住任何冒出來的想法,因為他們難以忘記或是最近才經歷過

具有代表性的經驗法則:讓人相信,如果事件或人們在某方面相似,在其他方面也會相似

自我中心偏誤:誇大自我品味或偏好具代表性的程度

沉沒成本謬誤:持續支持一個毫無希望的計畫,只因為已經投資很多

框架效應:雖然是同樣的東西,但表達方式不同會影響我們的決策

 

團體是不是能避免或減少這些錯誤? 這是難以避免的,而且實證顯示,如果團體犯錯,會比個人的偏誤程度更嚴重。

 

例如,團體會比個人更傾向樂觀預估完成所需時間與預算、團體比個人更容易逐步投入在失敗的行動裡、團隊也比個人更容易倚賴過往的經驗法則、更容易過度自信、更容易受框架效應影響。

 

但是,審慎的團隊可以在某些前提下糾正或降低特定錯誤。

 

例如,如果某些有很清楚解決方案的問題 (提出的正確答案可被大家充分理解),即便一開始有人會錯意,但最後並不會演變成團隊的錯誤。

 

團隊也比個人更能克服「自我中心偏誤」,因為當向別人諮詢意見時,就很有可能發現自己的認知不見得具有代表性。 ( 但如果團體是由一群觀點相同的人組成,就比較無法發揮改正的功能。)

 

可取得的經驗法則在團隊中的影響也會降低,因為個別成員或許會依賴腦中的記憶,但每個人的記憶點不同,所以團隊綜合做出的決策會比較具代表性。

 

因此,若團體無法處理個人的偏誤,集合起來就可能產生更大的偏誤,這是第一個問題 – 放大錯誤。

 

  1. 成為「瀑布效應」的受害者 (瀑布效應:小水流匯集成大瀑布),因為團隊會傾向去追隨先發言或先行動者的觀點或行動。

 

人類大腦內建學習與模仿功能,所以「從眾」是人類團體的基本行為模式。因此,當探討團隊決策跟資訊流的時候,社會科學家會使用「瀑布」這個詞,是形容一道往一個方向的小水流,不久後匯集成一片洪水。

 

這邊舉了一有趣的例子:社會科學家用「音樂下載」做實驗,來觀察其他人的行為如何影響個人的決定。

 

這個實驗是讓受測者聆聽跟下載新樂團的歌,控制組裡的成員做獨立判斷(不知道其他人的喜好或下載量),相反的,實驗組可以知道有多少人下載過哪些歌。

 

控制組的結果被當成基準指標,結果發現實驗組裡有個現象:一首歌一開始如果被很多人下載,他就會一直表現不錯,但如果一開始很少人下載,可能最終下載排名就會很糟。即使造假哪首歌被下載最多的資料,同樣的情況也一樣會發生。

 

這調查結果可以解釋一個現象:一些本來可能不獲青睞的計畫/產品/企業/政治家/理念,如果一開始就獲得龐大支持,就可能逆轉原來的預期而獲得團體的支持。

 

用日常生活的例子來看,點閱量、下載量、評價數確實有可能影響決策(看哪部電影、吃哪間餐廳…),如果有人氣就會創造吸引力,這可以用瀑布效應來解釋。

 

造成團體決策錯誤的瀑布效應有兩種:「資訊瀑布效應」跟「名聲瀑布效應」

 

「資訊瀑布效應」:

個人為了與別人傳遞的意見一致而保持沉默

 

「名聲瀑布效應」:

為了避免別人責備/而保持沉默

 

有些證據顯示,特定的人在其不孰悉的領域裡會更傾向自我審查、保留意見,但這樣就有可能喪失寶貴的資訊。

 

人們通常很清楚那哪些觀點是合宜的,而質疑或反對這些觀點的人提出觀點後,可能會被貼上不合群、難相處的標籤,所以下意識會去避免。

 

瀑布效應還會造成甚麼問題?

 

如果一種既定印象或認知,變成大眾的普遍的認知,就可能再去影響其他人對類似事務的判斷。

 

例如:某樣東西受歡迎,就會發現市面上多很多類似的產品,這是因為企業接收到相關的資訊後,積極推出類似的計畫,變成一窩蜂的效應。

 

這樣就可能造成「組檔連結」與「集體僵化」。因為當既定印象太強烈,就會阻礙人去蒐集其他資訊。如果一個團體是以蒐集創意解決方案為主要目標,那就會產生很大的問題,因為創新思考可能會被壓制。

 

  1. 團隊演變成兩極化,成員會採取比討論前更極端立場。

 

經過很多實驗研究後,心理學家發現,團體成員在討論之後,相較於最初立場的中間點,會偏向衡量尺度更極端的立場。

 

所以,如果團隊成員屬於喜愛冒險的,就會產生冒險偏移;相反的,如果多數人偏向保守,就會往更保守偏移。

 

這是因為:

 

  1. 跟資訊訊號有關:支持最初立場的論點,會遠多於站在另一立場的論點。討論會自然將人們導向原先相信的方向,而且更極端。

 

  1. 跟名聲有關:在聽到別人的想法後,會將自身的立場調整到目前較多人贊成的立場。

 

  1. 自信、極端主義、他人的認同這三個要素會互相影響:當缺乏自信時會維持中庸,但若有信心後,會變得更極端,因為對自己是否正確的「不確定性」已經消除了。其他人的認同則會加劇自信與極端的程度。

 

 

  1. 團隊將焦點放在「每個人都已知道的資訊」,因此不去考慮較少數人知道的資訊,即便這些資訊比大家都已知的資訊還更重要。

 

如果太過強調大家都有的資訊,忽略少數幾位手上的資訊,那就可能產出不佳的決策。

 

透過實驗發現,所有成員握有的資訊,對集體判斷的影響力,大於少數人握有的資訊。意思就是,那些大家都知道的事,對討論與結論的影響力會被過度放大,而那些只被較少人知道的資訊,即使比較重要,反而會被忽略。

 

所以,團體決策如果要運作良好 (以較完整的資訊做判斷),就必須盡量發掘那些少部分人獨有的資訊,去修正既有的認知。

 

本篇探討了四個團體決策時會產生的問題:放大錯誤、瀑布效應、決策兩極化,以及太偏重每人都有的資訊、卻忽略只有少數人知道卻關鍵的資訊。

 

那麼,該如何解決這些問題呢?我們繼續於下篇文章中探討。

 
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