彼得杜拉克專欄:金錢萬能? 無法取代知識工作者的生產力!

三月 04, 2015 No Comments by

杜拉克在這邊文章中,特別分析「知識工作者的生產力」這種極為重要的資源。作為經理人,務必管理好知識工作者的生產力,提供他工作上必要的幫助、減輕他工作上的阻礙,但實際的工作細節,卻唯獨那位知識工作者才有辦法100%掌握!

 

要管理人的生產力,尤其是那些具備合格技能、高生產力潛能、也最昂貴的工作者,經理人需了解他們被分配到什麼任務。知道  John Smith 是從事會計工作並不足夠。如果 John Smith 表現優異 – 不然他根本不該做會計的工作 – 我們必須知道他被分配到具體的任務是什麼。

 

人力資源的生產力,尤其是這些知識工作者的生產力,仰賴著被分配的人是有潛力達成成果,而不是工作效率高、但其技術和知識無法產出成果的人。知識工作者的生產力的關鍵在於任務分配。

 

首先,我們需要了解個人的強項,尤其是具備已經驗證過表現紀錄的人。他們做何事時表現優異?他們屬於何處?

 

其次,還需要盡可能地將人選分配到其強項可以產生成果的位置。這需要他們被指派到正確的機會。

 

一世紀前,當泰勒(Frederick W. Taylor)開始著手製作工作效率手冊時,他假設有一正確的方法可去做特定的操作,且適合大部分在執行這項工作的人,多數人都是一般人。但這項假設被證明是錯誤的,尤其是對於那些需要技術及知識的工作而言。

 

當談論到某些工作的要求,是比例行公事、服從命令、重複性高的非技術性動作還要高時,我們須假設只有非常小部分的人,具備產出不同成果的潛能 – 這樣的成就,不只是特別地高,而且還更好。我們該負的責任就是,將這些人配置於最有可能使其獨特能力產生極大而且與眾不同成果的任務上。

 

經理人須了解到,老闆是付錢要經理人使員工能夠去做他們拿錢該做的工作。經理人的工作,就是每六或九個月就去詢問組織內的每一份子 – 首先是他自己、然後老闆、接著同事、最後則是他的下屬:在這個組織裡,其他人做什麼可協助你做該做的工作?以及其他人做什麼會阻礙你做該做的工作?

 

這樣的問題必須問過每一個人。不論是機械工作或是人員辦公,經理人假設每個人都知道如何以最佳方式進行日常事務的規劃,這樣的假設並不正確。每次問過這個問題:”我們做什麼可協助你做你的工作?以及做什麼會阻礙你的工作?”,我們就會發現,有很多造成阻礙的事情,而只有少數事情是有幫助的。

 

對任何一般日常營運,此問題更為關鍵。首先,必須假設做此工作的人,比任何其他人都清楚:什麼事情會使他或她更具生產力,以及什麼是有幫助的、而什麼是毫無幫助的。其次,為了要完全地發揮出生產力,必須假設有知識及技能的人必須要承擔責任。老闆的工作,是去成為一項資源,以及提供誘因,讓人們渴望去執行一項工作,以及確實了解,對其工作而言,生產力的真正的意義是什麼。換句話說,若不問這些問題則會減低誘因,即便是日常事務。 泰勒是第一個了解此事的人 – 唯一的專家是做這項工作的那個人。

 

最後,正如日本人所說的,個人的生產力需要持續地學習。這仰賴人們不斷地受到挑戰:思考什麼可以改善他們正在做的事情。這仰賴將日本禪學概念應用在西方:為了要將已經知道如何做好的事情做的更好,個人需要不斷地學習。無可否認地,這是以在工作團體中已有足夠的心理安全為假設,所以人們並不用害怕工作,或擔心影響到隔壁的同事,會失去工作。這樣子的心理安全,仰賴某些老闆對於預見勞動力過剩所發生的裁員,以及訓練和安置員工的投入。但最重要的是,他們必須願意有系統地詢問員工,以及去傾聽其回答。

 

他們需要接受一項事實,就是執行此工作的員工,有可能懂得比監督他們的人員還透徹的瞭解此工作的各種面向。對於運用知識及技能的工作者而言,這件事情特別重要。根據定義,技術工作者必須比在同辦公室的其他任何人,更了解自己的工作,不然他或她就不是充分地具備知識或是技能。

 

當然,決策主管認知到他們須針對生產力進行管理。但多數人相信,這意味著要在生產力高與生產力低的不同資源間,進行取捨。舉例來說,多數管理階層和多數的經濟學家,相信生產力管理的意思就是,用更多有效益的資本設備,來取代昂貴但較不具生產力的勞力,反之亦然。

 

僅有少數的證據顯示,這種取捨能提高整體的生產力。只有少數為了減少辦公人員而裝設電腦的公司,是真的實現其期望;多數人發現現在需要更多、更貴的辦公員工,只是名為操作人員或程式設計師。

 

同樣的,過去擔心自動化將造成大規模的失業,到最後都被推翻:所有的自動化,也許只是把低薪的勞動工作,轉換到更高薪資的技術或專業工作。

 

一般而言,電腦和自動化都提高了生產力,但這並非因為取捨的關係。哈佛的經濟學家顧志耐 (Simon Kuznets) 早期得到諾貝爾經濟學獎的生產力研究中,有些十分有趣的發現。20世紀美國經濟的快速擴張,的確是靠大量的資本投資,特別是在提高生產力的資本。但就業人口增加的速度也跟資本投資的速度一樣快。而因為總體生產力的增加,薪資增加的速度還要更快。

 

儘管受到歡迎,但此生產力的替代理論卻常受到質疑。從今起,此理論將無法發生任何作用。從今起,為了提高生產力,所有資源都將受到管理。經理人必須假設,無法靠著減少某一資源的生產力來交換另一資源的生產力的提高,進而獲得整體生產力的增加。此外,他們還需假設,任一資源生產力的減少,很有可能降低了整體的生產力。

 

不像體力勞動,知識工作是無法被資本投資所取代的。相反地,資本投資創造了更多對知識工作的需求

 

醫院和大學首先發現此現象。在醫院裡,更多的資本投資並不會減少對勞力的投資,反而創造對高薪資人力的需求。顯微手術、腎透析以及治療所需要的昂貴資本設備,皆需要訓練有素的人員。不需技術的工作,絕大部分都被機器所取代,如自動洗碗機。所以跟1930年代的醫院相較,如今現代化的醫院,對於清潔地面跟清洗窗戶等工作,只需用到過去1/3的人力。但在非技術性或半技術性人員所節省的人力成本,都被大筆的資本投資所產生對技術性員工的大量需求所抵消。同樣的事情也發生在大學。15年前,這些機構是屬於勞力密集而非資本密集,但今日皆轉變成為勞力及資本密集,這個事實可用來解釋,為什麼健康照護和高等教育的費用的增加,是如此的快速。然而,不管是醫院或是大學管理者,直到近期才看清這件事實。他們深信,資本投資可以節省人力成本,換句話說,他們以資本交換勞力,而這並未成功。

 

即使是在製造業,資本與勞力間的互換也不是次次見效,造紙工業就是個例子。

 

在1929年,每年投資在造紙業的一塊錢,可以產生價值三塊錢的紙張生產。資本每年有3倍左右的成效。1980年時,造紙業的資本生產力變成三塊錢的資本投資,只可產生價值一塊錢的紙張,只值50年前資本生產力的1/9。但生產每噸紙所需要的員工,還是跟五十年前一樣,是資本生產力的2/5。

 

換句話說,因為全面的機械化使造紙業的勞力生產力大幅增加,勞動生產力增加的幅度,並沒有跟資本生產力的減少幅度一樣的大。互換在這裡並不成功。

 

鋼廠有自動化的工廠,故也有相同的經驗。克萊斯勒問題的來源之一,也許是整體生產力的減少來自於不成功的 – 或許是不太成功的 – 勞動生產力與資本生產力間的互換。無可否認的,一般工作即將面臨的人力短缺,將使自動化對已開發國家更具吸引力、也更為必要。但除非資本生產力同時也有大幅地提升,勞力的節省到最後幾乎確定只會變成一個錯覺。尤其是當勞力指的是訓練有素的人員、知識工作者、管理者或是專業人員,更不會有任何的勞動成本的節省。唯一能提高勞動生產力的方法是提高人員的生產力,也就是說,提高時間跟知識的生產力。

 
因此,經理人需分別管理四種關鍵資源的生產力:資本、關鍵實體資源、時間以及知識。但最終,組織如工廠、商店、銀行、醫院、學校或公司,運用其所有資源所產生的整體生產力,才是至關緊要的。經理人拿了薪資所該推動的,是事業或是機構的全部資源的總體生產力。身處動盪的時代,經理人應全心投入去穩定增加機構內的所有資源的總體生產力。

 
 

 
 
 
Peter Drucker 彼得.杜拉克, 大師選讀

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