廢材也能逆轉勝! 鈕可鋼鐵靠人才,大賺管理財

十一月 01, 2014 No Comments by

一間專門收廢鐵、鋼樑材料的不起眼公司,1965年瀕臨破產,眾人看衰、幾乎再起無望。但在短短幾年之間,竟能脫胎換骨,扭轉命運?

 

目前,該公司已是美國產量最大的「小型鋼鐵廠」(Mini-mill) 旗艦精銳,亦是北美最大的廢鐵回收公司,甚至列為哈佛商學院教授克里斯汀生「破壞式創新」的經典案例…..

 

它是鈕可鋼鐵(Nucor Corporation)。

 

鋼鐵業處理的是「鋼材」,但紐可鋼鐵更重視的是「人才」。

 

1980年代,鈕可鋼鐵的執行長艾佛森(Kenneth Iverson)就提出:「即便是計時員工,只要給出激勵,就會有更優秀的表現」。

 

艾佛森提出與傳統業界完全不同的文化 – 成果導向 (Performance-based) 。表面上來看,鈕可當時的基本起薪每小時僅10美元,業界平均卻達 16至21美元。就連管理階層的薪資也只有同業平均的75%到90%,而且還沒有退休福利制度!你可能會問,這麼低的起薪,怎麼吸引得到好員工?

 

然而,鈕可員工的總收入卻還比業界高出40%、缺勤率每年僅有1%,這來自於鈕可員工有66%收入都與績效連結。一般來說,紅利大概是基本薪資的80%到150%,此外還有至多20%來自公司的利潤分享制度 – 將營業利益的10%與員工共享。鈕可基本薪資比業界低,但因為公司總體財務總是能達標,員工的收入比業界還要高出一大截。

 

艾佛森喜歡稱呼員工為「團隊夥伴」(teammates),他鼓勵夥伴們提供新點子,承擔自我管理的責任。而這在當時被視為創舉,也讓紐可得以閃避總體需求減緩、競爭者削價競爭、業界普遍皆有的緊張工會關係等諸多衝擊,依然屹立不搖,走出嶄新的管理之路。

 

艾佛森更進一步大幅精簡管理架構。階層只有5層,分別是主管/專業人士、處經理、部門經理、執行副總裁,然後就是董事長兼執行長;而公司總部僅有95人,對於一個旗下達20000名員工的鋼鐵公司來說,簡直是不可思議。

 

鈕可的管理階層如此精簡,乃是延伸自其獨特的事業文化。貫徹成果導向的管理,就必須要讓管理階層盡可能貼近員工,甚至員工本身就是管理階層。遇到事情、快速決策,全體能零時差掌握決策結果,這種設計讓鈕可宛如一架整合精密的變形金剛,能順應時勢不斷改善、出擊。

 

業界勞資對立的情況,沒有發生在鈕可身上,因為所有夥伴皆是生命共同體。倘若鋼鐵廠的生產力降低,員工收入減少,該廠廠長收入也一起縮水。全體同舟共濟,員工根本沒有需要加入勞工公會;就算幾次景氣低迷,鈕可也從不以裁員作為度過難關的手段,這種一家親的事業氣氛,進一步強化了成果導向策略的永續執行。

 

更神奇的是,納入鈕可旗下的鋼鐵廠,也展現了驚人的生產力大躍進。一樣的工廠,一樣的設備,竟可變出更多生產力!當年鈕可收購一間位於阿拉巴馬州的鐵工廠,一年後,沒有增加資本支出,但該工廠生產力竟能大幅提升14%。是什麼決定機器的效能?答案永遠是人!

 

鈕可在1972年到2002年間,在史坦普500的公司評選排名維持在前30,其成果導向的管理制度,讓事業文化、管理制度、生產力、薪資水準緊密連結。管理階層與員工更樂意分享知識、分擔責任,因為他們知道整體的成長,會反映在他們的薪資水準的成長。因此,他們願意更投入自己的職業生涯,壯大鈕可的事業前景。此一思維,對於強調cost down的台灣事業經營者,應有極大啟發!

 

 
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