事業智能: 事業模式、戰略、戰術! 經營者如何贏在競爭力?

十月 01, 2014 No Comments by

事業的競爭力由何而來?為什麼有些事業的優勢能持久存在,有些面臨競爭時卻會優勢盡失呢?

 

哈佛商學院教授拉蒙˙卡沙德瑟斯 – 馬沙聶爾(Roman Casadesus-Masanell)和西班IESE商學院策略管理講座教授瓊恩˙李卡特(Joan E. Ricart)聯手發表建構贏家競爭力 (How to Design a Winning Business Model) ,解答這個問題。

 

他們指出,聰明的事業模式(Business Model)會形成良性循環。日積月累,循環會帶動讓公司的營運績效更佳。

 

事業模式是未來的企業發展競爭力的關鍵。要永續發展、長期領先業界,就必須從事業模式的不斷創新開始。

 

關於事業模式的定義,其實很多,光是以下專家就有不同看法:

 

事業模式是……

 

– 說明企業如何運作的故事 – (瓊安 瑪格瑞塔)
– 你的顧客是誰?顧客重視的是什麼?你如何以適當成本實現價值? (彼得杜拉克)
– 事業模式應包含四元素:顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、關鍵流程。(克里斯汀生)
– 事業模式的要素:主管就組織應如何運作而作的一些選擇,包含經理人的一組選擇以及這些選擇的後果。(本文作者)

 

而企業在創造事業模式時必須的三個選擇:

 

1、政策選擇:決定組織在營運上採取的行動。
2、資產選擇:和企業部署有關的有形資源。
3、治理選擇:企業如何安排上述二種選擇的決策歸屬。

 

作者認為,以破壞式創新大師克里斯汀生提出的事業模式架構來說,雖然有助於衡量事業模式,但可能會產生先入為主的想法,同時也限制了發展出截然不同事業模式的可能性。

 

經理人的選擇無疑會帶來重大的結果。例如定價會影響銷售量,銷售量會造公司的規模經濟與議價能力。這些結果都會影響企業創造價值和取得價值的運作邏輯,所以也必須納入事業模式的定義之中。

 

好的事業模式都有一些特質:他們符合企業的目標、強勁有力。

 

最重要的,成功的事業模式會產生能自我強化的良性循環或者回饋迴路。

 

好的事業模式的三大特質:

 

1、是否符合企業的目標?
-在設計事業模式時,各項選擇所創造的結果,應該要能協助企業(事業)達成目標。

 

2、是否會自我強化?
高階主管在創造事業模式所做的選擇,要能彼此互補。如果欠缺其強化作法,可能就得放棄一些選擇,並作一些新選擇以改善事業模式。

 

3、是否健全而強勁?
-優良的事業模式可以防堵潘卡葛馬瓦所說的「四個威脅」:

(1) 模仿: 競爭對手是否可以複製你的事業模式
(2) 攔劫: 顧客、供應商或其他業者能否藉著展現他們的議價能力,而擷取你創造的價值?;
(3) 懈怠(組織的自滿?);
(4) 取代(新產品是否會降低在顧客心目中,你的產品或服務能提供的價值?)

 

以瑞安航空的事業模式來說,公司透過越來越低的成本與票價,而讓獲利極大化。所有那些良性循環的結果是,成本降低使票價降低,票價降低讓銷售成長,最後造成獲利增加。只要公司事業模式產生良性循環成長,競爭優勢就會持續成長。

 

另一個良性的事業模式的循環為西班牙的伊利薩爾公司,公司設計了一個能產生大量顧客價值的事業模式。在這個模式中顧客樂意支付相對低廉的費用,而公司獲利高利潤用於創新、服務與高品質。

 

用事業模式來競爭
企業可以用三個方式,透過事業模式來進行競爭:強化自己的良性循環;阻撓或破壞對手的良性循環;建立本身與對手循環的互補性,把彼此取代變成互補。

1、強化自己的良性循環
以波音與空中巴士為例。早年波音公司與空中巴士採用基本上相同的良循環,所提供的商品也都一樣,唯一的例外是超大型客機區域。波音747是獨占市場,而且可以把這個區塊的獲利再投資,強化它在其他區域的地位。由於波音賺的每一美元中,有七十美分是747型貢獻的,由於在研發上的投資是促使客戶願意購買的重要動力,因此空中巴士一直處於劣勢。

 

2、減弱競爭對手的循環
以微軟和LINUX為例。微軟利用與電腦廠商的關係,讓Windows系統預筅安裝在個人電腦或筆記型電腦上,以防堵Linux擴大用戶基礎。

 

3、把競爭對手變成互補者
以立博、威廉希爾及必發等三家博彩公司為例,新的商業模式創造了競爭對手間的互補性,既有業者就比較不可能做攻擊性回應。博彩業者起初對必發公司帶有敵意,不同後來他們變的越來越包容必發的存在。

 

事業模式VS策略、戰術

  • 事業模式:企業的運作邏輯;在競爭市場中如何營運,以及如何為利害關係人創造和擷取價值。
  • 策略:一項計畫,設計如何創造一個獨特且有價值的地位,其中牽涉到一組獨特的活動。
  • 戰術:根據企業所用的事業模式來過濾後,剩下可用的選擇。

 

由各種選擇的結果組成的一整個系統,能夠反應出策略,但那個系統不是策略而是事業模式。事業模式決定企業可選擇哪些戰術在市場上競爭。

 

你可以把事業模式想像成一輛汽車,策略是設計與製造汽車、戰術就是你如何駕駛那輛汽車。

 

結論
高階主管應該設計能啟動那些循環的事業模式,特別是因為還要與競爭對手、互補者、顧客、供應商等互動,他們也都在競相創造與擷取價值。

 
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