整個世界都是你的資料庫! 惠而浦獨門「創新紀律學」,不怕沒靈感 (下)

九月 01, 2014 No Comments by

在上一篇 整個世界都是你的資料庫! 惠而浦獨門「創新紀律學」,不怕沒靈感 (上) ,我們了解到惠而浦創意生成的初期階段,且讓我們繼續往下看:

 

第三, 把點子變成執行 (Competition for development of the idea)

經過前兩步驟精練過的主題,就可以向公司內部募集需要的資源。惠而浦有一個部會叫創新委員會「innovation boards」,會根據送來的主題排出專案與時程,並幫助這些主題設定里程碑,搭配當時策略面的考量,讓機會越大的主題越早變成可實做的專案,並且分配資源。考量點是以下:

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(1) 獨特性是否足夠:對惠而浦是不是全新的概念、對家電市場是不是全新的概念、對其他競爭者來說是不是突破的想法?
(2) 與品牌形象相符:這些創新必須至少與一樣品牌既有的承諾相符,例如永續、環保…
(3) 對顧客有意義:必須透過對顧客做測試,了解顧客對此產品的反應,讓顧客願意買單
(4) 可以永續、有競爭優勢:可以跟既有專利、科技、品牌長處等特定的自身優勢結合
(5) 創造出不同的股東價值:點子可轉化成可獲利的經營模式,讓顧客願意為「創新」支付溢價

 

這幾點考量較嚴苛,而這樣可以確保各種點子可以往創造使用者價值為考量,使用者才會願意支付溢價購買這些點子、並認可品牌背後所代表的意義。也會驅使點子發想者以更全面的面向去產出創意,也讓創意的產生變成有架構有計畫、可以重複進行的決策流程。

 

第四,測試實驗 (Testing and experimentation of the ideas)、第五,大量產品化 (Large scale commercialization)

 

通過種種篩選後,會分配資源,進行開發,同時判斷需要多少額外的測試與研發投入,通常創新程度越高,越需要這些額外資源的輔助。這步驟可以確保,不論是核心產品或不在核心產品範圍,皆可以獲得充分的支援,並且為這些產品的研發製造制訂適合的進度審查。

 

紀錄與統計,讓創新有跡可循

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從產出點子到大量生產這一連串的創新活動,惠而浦都會放進Innovation Pipeline (I-pipe) 裡進行管理,這個創新通道是一個收集所有資料的工具,讓內部人員可以檢視所有創新活動的每個特定步驟,也追蹤那些因故中斷與取消的創意 (絕大多數創意都是屬於這種),可讓公司內部所有人知道:目前有哪些專案進行中、在哪個步驟、屬於哪類產品範疇。

 

這個把所有記錄整合的步驟,讓由下而上的「創新步驟」,可以被由上而下、從整體目標設定與策略檢視的視野來掃描。並且可以透過統計,掌握創新轉化成產品的成功比例、與實際產生的營收。

 

這種管理創新方式並不是獨有,藥廠就是用此管理藥品的研發,但以同樣方式應用在消費者耐久財的研發,卻是惠而浦特有的。

 

此方式也可以讓公司對外部保持足夠的敏銳度,並且有系統的將對市場的觀點融入產品,把創新的投入跟最後的產出 (通常延續好幾年) 連結起來,並進一步改善這個系統。

 

管理此系統同時要注意:
1. 核心與非核心創新必須平衡,每年必須有一定比例的創新與非核心業務相關,以避免過度封閉或過度發散
2. 管理程序的簡單與複雜程度必須平衡,因此目前有七成是標準化、三成由各事業部或區域事業部自行設定 (例如指標、資源分配等)
3. 不論內部提出什麼觀點,都要公平競爭,因此會有較資深的評審者,負責檢視提案 (用標準規格進行報告),且對檢視後選出的提案負全責,例如為新點子進行辯護等。

 

而要保持此系統順暢運作十幾年之久,也有賴有效的指標管理。必須運用多元化、漸進式的指標,而非簡化或是僅衡量財務面向的指標,同時必須統計創意的數量、創意轉化成實際產品的時程、最後才去檢視來自創新的營收。指標的設計會影響系統著重的方向,因此要特別注意,若指標太過單一或簡化,也會促使整個系統的走向偏差,必須運用適當的指標做評估。

 

透過惠而浦向製藥業借鏡,控制將點子轉化為商品的一整套流程,我們可以發覺,「創新」不再是憑空一現的靈感那麼虛無飄渺,而是讓有意義且持續為使用者考量的創新成為可能。

 

參考資料:

Story:Inside Whirlpool’s Innovation Machine

Whirlpool’s Innovation Journey: An on-going quest for a rock-solid and inescapable innovation capability

惠而浦創意網站

 

* 本文所引用之圖片,皆屬於惠而浦公司(Whirlpool)所有。

 

 
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