整個世界都是你的資料庫! 惠而浦獨門「創新紀律學」,不怕沒靈感 (上)

八月 27, 2014 No Comments by


你不只可以跟家電溝通,你的家電間也可以溝通!

 

— 烹飪前冰箱會掃描有什麼素材、建議食譜、傳輸給數位烹飪面板,提示適當的烹煮方式,你也可以同時查詢自己好友社群上的私房食譜…

家電不只是家電? 這些點子怎麼來的?

 

這就要講講惠而浦(Whirlpool)的故事了。

 

現在,如果訪問惠而浦員工「創新」是什麼? 他們腦子裡浮現出的不會是單一項產品,因為創新早就慢慢成為惠而浦日常的管理流程之一。這流程是經過十幾年,創新的定義被不斷翻新的結果。

 

—「創新」從單純的「產生新點子」,變成將對整個社會型態、家電產業、顧客的「觀察結果」,轉化成產品原型並且商業化。

 

為何在看似傳統、講究產品標準化的家電業,創新會變成策略焦點?

 

1999年上任的新執行長 David Whitwam 認為 「惠而浦應該擺脫單純的製造商角色,變成使用者與消費者導向的公司。要如何做? 就必須靠創新。讓使用者持續產生購買的意願,甚至願意以更高的價格購買。」這種想法,顛覆當時家電製造商的一般認知:「在成本與製造效益上競爭、產品一致化、相異度低」。

 

如果要讓創新成長茁壯到能吸引顧客,就必須相信顧客願意對創新買單,而且要敢從既有的營運中撥出資源去支持創新。

 

因此不可以像放煙火般一次就沒了、臨時起意拼湊專案來創新、或必須在本業外才能完成,也不能落入必須無止盡等待一個不知何時會產出點子的陷阱;這促使內部人員開始思考:能否以有組織、有架構、又有計畫的方式進行創新? 因此他們應用類似藥廠的研發通道(pipeline)概念,來產出點子、讓點子實體化、上市。

 

第一,要先創造點子 (Idea generation)

 

漫無目的地腦力激盪往往耗時又不能控制產出,取而代之的,惠而浦設立一間點子實驗室「Idea Lab」,大家聚集在實驗室提出自己收集的觀點,這些觀點通常來自對市場的觀察與調查 (但做這些調查時不一定有確切目標),而這些觀察最後可以互相融合成產品開發概念。

 

  • 點子可能起源於各式各樣五花八門的「現象」:
  • 較普遍的觀察:「人類平均壽命都延長了」、
  • 特定的發現:「美加地區的人通常會在開車上班途中解決早餐」、
  • 對競爭者的觀察:「競爭者XYZ都在增加烹調家電的容量」、
  • 特定的科技進展:「樹脂現在變得跟鋼鐵一樣昂貴了」
  • 等等…

 

觀察出來的事實可能彼此獨立不相關,但可以當成不同元素,像組成一個化學式般,形成不同的物質。這些觀察被放在一起排列組合後,產品設計概念就出現了。例如:「一系列有大標示、按鈕加大、鋼鐵材質、適用於高齡顧客的家電」,當然不時會有蠢點子出現,那也沒關係,這步驟裡產出數量越多越好。

 

其後這些點子就會延伸成貫串到商品組合的一系列概念,例如:抗菌介面的冰箱、獨立消毒系統的洗碗機、抗過敏的洗衣機等等,傳達的概念就是「健康與保健」。惠而浦傾向於產出一個擁有潛力可以持續延伸的「主題」,而不是一時的「話題」。而且因為觀點會源源不絕,所以不像創作必須倚靠某些靈光乍現,而是隨時可以重組,再變出新應用來。

擷取WPL

 

第二,     把點子延伸成可長期發展的主題 (Basic business case formation)

如果點子實驗室已產出夠多的主題,接著就要應用工具「migration path」,把這些點子套入設計的排程中,有些是可以馬上進行的產品改良,有些是較長的全新產品產出流程。例如「健康與保健」主題,短期可以改良既有冰箱的濾水或製冰槽;中期就可以推出抗菌系列的產品介面;長期來說,就可以用此概念設計一整套的衛生廚房,其中可以包含現在還沒發展或普及的科技,成為概念廚具的原型。這樣的做法可以保障整套概念會被持續延伸、並且成為產品設計的長期依據。

下一篇,讓我們看看惠而浦如何管理「點子」、讓他們可以變成量產的產品。

 

 
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Whirlpool 惠而浦, 事業智能, 個別事業評析

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