高成效組織如何打造最強行銷力?

八月 21, 2014 No Comments by

優秀的事業,應該如何面對來勢洶洶的數位化挑戰?   為了解答這個問題,全球行銷策略顧問公司創辦人法蘭克˙范登德里斯特(Frank van den Driest)和聯合利華行銷長基斯˙威德(Marc de Swaan Arons) ,聯手在哈佛商業評論發表<打造最佳行銷力>。   他們將焦點放在數位時代帶來的重大行銷挑戰,以及高效能組織如何運作。

作者要解答這個大題目,用這三個步驟來切入探索:

– 從外在的普遍特性來看,高成效組織展現了什麼贏家特質、他們有什麼共同的行銷原則?

– 從內在的特殊驅動力來看,要促進組織效能,背後又需要哪些驅動力?

– 那麼,組織的行銷架構,應該如何重新設計,才能符合上述的內外在特質,展現出高成效呢?



作者首先點出,面對數位化時代的挑戰,行銷主管最該問的就是:

那些價值觀與目標引導品牌策略?
那些能力會讓行銷登峰造極?
那種架構與工作方式,會支持這些價值觀與能力?

同時設計出好的架構,來配合策略(而不是反過來要求策略來配合)。

為了瞭解傑出行銷組織在策略和組織架構上,勝過其他同業之處,作者和歐美各高階行銷顧問組織,共同發起"行銷2020″(Marketing 2020),訪問350位以上的執行長、行銷長、廣告公司負責人進行深度訪談,並針對90個國家、超過10000名以上的行銷人員,做出全面的行銷領導力研究。

那麼,從第一個問題開始……

1. 從外在的普遍特性來看,高成效組織展現了什麼贏家特質、他們有什麼共同的行銷原則?

(1) 善用巨量資料,提出行銷見解
高績效者與眾不同之處,就在於他們有能力整合"消費者在做什麼?"、"消費者為什麼做那些事?"。行銷人員可以了解消費者的根本動力,例如達成目標的渴望、尋找夥伴、養育孩子……等"人類普遍真理"的動機。

例如,NIKE+運用感應科技,嵌入運動鞋和可穿戴裝置,並連結祥動裝置的應用程式、訊堰計畫和社群網站,除了可以追蹤跑步路線和時間,NIKE+還將使用者社群夥伴、教練計畫。人們會因表現良好,而受到獎勵。

(2) 目的性的定位
頂尖品牌擅長傳遞品牌的3項目的:
– 功能性利益: 例如購買咖啡以提神。
– 情感性利益: 例如和朋友約喝咖啡、聚會談天
– 社會性利益: 關注社會的永續發展,例如透過公平貿易來採購咖啡。

此外,作者提出一個重要觀點: 清晰有力的品牌目的,有助於確保顧客通過"品牌接觸點"(touch point),是一致的。

舉例來說,擁有"得利油漆"此一品牌的阿克蘇諾貝爾塗料公司,當初採取各地市場極度分權的組織架構,結果卻讓各地市場的成效落差極大。2008年,得利油漆新的品牌團隊,提出大型行銷活動,"色彩改造計畫"(Let’s Color),由志工使用得利捐贈的油漆,美化老舊社區,已達成得利的行銷主題: 販賣的不是油漆,而是"樂觀的金屬桶"。

(3) 全方位經驗 (total experience)
優秀的組織,會提供顧客包含這兩種的體驗:

– 一是運用對特定消費者的認識,提供個人化服務 (類似我們之前討論的"顧客貼近")
– 二是透過"品牌接觸點"的方式,擴大顧客關係。

這方面,美國香料公司麥考密克(McCormick) 就做得很好。麥考密克傳遞"追求調味料的藝術、科學與熱情",透過實體和數位的接觸點,讓顧客感受一致的品牌經驗,同時記錄顧客偏好的獨特"口味檔",提供客製化的採購單和食譜建議。

緊接著,探討第二個問題: 從內在的特殊驅動力來看,要促進組織效能,背後又需要哪些驅動力?

作者指出,為了傳遞無縫接軌的品牌經驗,公司所有的員工,包括店員、電話客服人員、資訊人員到行銷團隊,都必須擁有相同的願景。

經過研究。作者找出了5種能夠促進組織效能的驅動力,能夠擁有相同的願景、提高成效。

這5種驅動力分別是:

1.連結
好的連結,促進合作、信任、擁有共同目的。

高成效的行銷人員確保行銷目標和公司目標一致。可行的做法之一,便是行銷和其他功能的部分,同時歸屬同一位領導人。例如摩托羅拉的康拉多,同時擔任行銷和資訊主管;威士(Visa)公司的盧奇奧,擔任行銷主管,同時帶領人力資源部門,強化公司策略與人才資本之間的簡密相連。

2.鼓舞
作者指出,這是行銷中最讓人忽略的驅動力,卻也最有力。若能創造難以抗拒的訊息或計畫,讓人個人都參與,員工對公司品牌深感驕傲,最好的回報將會產生: 公司的每一個人,都成為最好的行銷人員。

例如,聯合利華會舉行一系列稱為"關鍵時刻"(Big Moment),將公司員工和意見領袖,連結到"創造永續生活空間"的廣泛目的,提高員工的參與度。

3.聚焦
公司內部的策略聚焦極為重要! 作者發現,8位來自同一組織的行銷主管,列出5項最重要的行銷目標,寫出來的答案竟都不太一樣!

可行的做法,便是列出KPI,以共同的指標,追蹤重要的策略目標。將行銷計劃明確連結到單一的整體策略。

4.組織靈活度
複雜的組織架構,正在轉變為"網路型組織" – 彈性角色,責任多變,視任務需求,從整個組織裡找優秀人才。

5.新行銷角色
社群與數位行銷興起,需要更多專才。

作者建議,可在組織裡,設計"卓越中心",引導策略和第一線取得的最佳實務;

而行銷角色應該分別歸屬在三大類型: 包括: 思考型: 運用分析能力,排列出最佳的媒體組合、資料分析、預算配置。
行動型: 規劃、設計、製作行銷內容。
感覺型: 與消費者互動、社群媒體經營。


接下來,作者探討他認為理想的組織架構、以及專案完成型態,領導者應該類似指揮家一樣,從組織裡挑選三大類人才,組成跨功能團隊,以完成任務。

舉例來說,自由全球公司(Liberty Global),就為幾個關鍵時刻,運用專案團隊來讓顧客經驗最佳化:

例如(1),當顧客獲得機上盒的時候,會由顧客服務主管,從資訊、網路、配送、客服和行銷,挑選出思考者(40%)、感覺者(10%)、行動者(50%)的成員,展開為期一年的專案,最後成功讓客服人員能從遠端裝設複雜的機上盒,降低安裝機上盒的阻礙。

例如(2),當顧客拿到第一張帳單的時候,會對上面的內容感到疑惑;此時由行銷主管,從研發、資訊、網路、收費、客服和行銷,挑選出思考者(15%)、感覺者(60%)、行動者(25%)的成員,展開為期六個月的專案,發展個人化的語音訊息,來解釋第一張帳單的訊息內容。

這樣做的好處就是,靈活、有紀律;但他也有個前提,每個人都必須理解策略目標、而且受到品牌精神所感召,才有可能成功。

就如同 Amazon 執行長貝佐斯所說的,"我們對願景非常執著,對細節卻保持彈性。"

另一方面,作者也談到了必備的能力。

許多大型企業,如可口可樂、資生堂、聯合利華……等,都會投資設立內部專屬的行銷學院,以建立單一的行銷語言和行銷方式。

而像維珍集團(Virgin)、星巴克等公司,更會擬定密集的"沉浸式"學習計畫,好讓經理人(尤其是資深經理人),可以了解投資組合管理、合夥關係,以及數位與社群媒體訓練;甚至將資深員工與年輕員工配對,好了解數位時代如 facebook 等社群媒體的操作方式。

作者最後總結,大部分組織都無法有效連結、鼓舞、聚焦、組織與建立消費者觀點、品牌目的、消費者經驗。

幾乎只有50%的高績效組織,具備整合上述重要拼圖的能力。這也是組織的重要挑戰,滿足基本人類的動機,而更重要的是,去創造出滿足那些需求的組織。

當然,本文在應用上也有限制;例如文中提到的指揮家模式,在編制上就屬人數眾多的組織型態,但台灣多屬中小企業,因此在運用上,具有一定門檻。

延伸閱覽:
TED :義泰•塔更: 學習偉大指揮家的領導方式



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