你真的是個有效的經營者嗎?

七月 21, 2014 No Comments by

1508你是一個優秀的高效能經營者嗎? 同樣的時間,高效能經營者能產出更多成果,他們如何能做到? 我們不妨來參考管理大師彼得杜拉克的經典觀念。

 

杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道,他之所以對於主管的「效能」產生興趣,起因於二次世界大戰初期,美國政府從企業、大學及各行各業,徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作,然而有些人很容易就成功了,有些人一樣有能力、有經驗,卻失敗了。「為什麼會這樣?」這個問題引發了杜拉克的好奇,因而展開有系統的研究,希望能找出:「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的?」或者反過來說:「什麼事是高效能的主管所不做,但其他人都很容易會做的?」
至於高效能主管都會做些什麼事呢?杜拉克在觀察、分析後,將之歸納成5種習慣或技巧,分別是:做好時間管理、將心力投注在有所貢獻上、讓每個人發揮所長、專注在最能達到成效的工作,以及制定有效的決策。

 

如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力,致使某些天才卓越出眾,那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。他強調,「有效性並非天生自然的事,而是一種習慣,一定要經過努力才能加以培養。」換言之,「有效性是可以學習的,而且也是必須加以學習
的」。

 

在撰寫《有效的經營者》時,杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋,卻沒有找到任何一本,所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」,並且很希望不會變成「最後的討論」。四十多年過去了,他所提及的5個習慣,或許「知」早已不成問題,但是付諸「行動」,卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。
聰明才智與成效,關連度很低

 

如今我們在英文書籍或文章中,讀到「executive」這個字時,通常都會翻譯成「高階主管」,而「CEO」(chief executive officer)則是首席高階主管,或稱為「執行長」。

 

不過,在《The Effective Executive》這本書裡,「executive」(中文版翻譯為「經營者」,亦常見翻譯成「管理者」「主管」)其實是泛指知識工作者、經理人或專家,亦即「由於其地位或知識的關係,他們在其日常業務上所做的決定,可對組織的整體績效及成果,發生重大影響」的一群人。而「executive」的首要任務,就是「獲致成效」(to be effective)。杜拉克說,「獲致成效」與「執行任務」(to execute),幾乎是同義詞,所以無論是組織的高階主管,或是基層經理人,只要是「executive」,做事一定要有成效。
1 為什麼要追求成效?

 

在《有效的經營者》中,杜拉克開宗明義就提問:「為什麼需要有效的經營者?」他認為,現代社會最重要的現象,就是以知識為中心的大組織的存在。而知識工作者是用「頭腦」(知識、觀念、學問)工作的人,不像體力勞動者可以用明確的產品品質與數量,來評定他做得好或不好,所以我們「不能認為組織裡成員一定都有高成效,也不能在輕忽有效性的問題」。

 

杜拉克指出,知識工作者不像體力勞動的工人,能夠以挖出一條溝渠,或製造一雙皮鞋來評斷其效率或成果,因為知識工作者生產出來是知識、構想、資訊等無形的產品,還必須仰賴其他知識工作者將這些無形的產品,當成「投入要素」(input factor)加以使用,才能有具體的「產出」(output),變成具體的成果。因此,「無論多偉大的智慧,若未能將之應用到行動或行為,僅是無意義的資料而已。」
2 成效的阻礙

 

對於身處在組織裡的知識工作者或經理人而言,即使已經體認到追求成效的重要性,但是仍會受制於4個無可迴避的現實環境,以至於無法發揮成效。所以杜拉克才會特別提醒:「若不特別努力學習有效性,就無法成為有效的經營者。」
(1)經營者的「時間」可說都不屬於自己,很容易就被上司、同事、部屬或其他人的重要事情給占據了,久而久之難免淪為「組織的俘虜」,無法有專屬的時間,做自己認為重要的事。(2)經營者總是會被無盡的「日常業務」纏身,迎面而來什麼任務、什麼人,就疲於奔命地執行或應付,無暇思索自己究竟該在哪些重要的事情上集中心力,以做出貢獻和成果。(3)組織裡充斥著學有專精的知識工作者,也有以功能別劃分的部門。而前面提過,知識工作者的工作成果,往往得仰賴其他人或部門加以應用,才能變成對組織有貢獻的產出,所以知識工作者必須耗費相當心力,來與其他部門的人或上司互動溝通,才能提高自己的成效。(4)經營者鎮日埋首於處理組織內部的事務,只能透過厚厚歪歪的透鏡,去理解外面的世界。偏偏,「組織本身並沒有成果存在,所有成果都起於組織外部,來自於顧客」,所以很容易就與外部環境產生隔閡或脫節。
3 有效性是可學習的

 

「在我所遇到的有效經營者當中,他們在氣質、能力、工作、工作方法、性格、知識乃至於興趣,都是千差萬別。但是他們都有一個共通點:具備完成應該做的事情的才能。」杜拉克反覆強調,有效的經營者都有一個習慣:會設法將這項才能與性格,連結到有效的工作方法上;而且,一個人無論何其聰穎、勤勉、博學、想像力豐富,「只要不是依照這個習慣來工作,大抵上都不會是有效的經營者」。
「人類歷史很明白地揭示:各方面都無能的人是最多的。」杜拉克認為,組織欲獲致成果,絕對不能仰賴萬能的天才,也不能期待工作者或經理人的能力不斷精進,我們需要的是透過工作方法與工具的改善,所以需要反覆練習有效性,直到養成一種習慣為止。

 

關鍵在於「貢獻度」,而非努力程度

 

大部分人在工作上,目光都是「朝下的」:關切自己努力做了哪些事、組織及上司對他們負有什麼義務,以及自己應有的權利等等。然而,杜拉克強調,一個人無論職位多麼高,只要是把行動焦點放在「自己付出的努力」上,這個人就是「部屬」,稱不上是「主管」。因為,追求成效的人會在埋首工作之餘,抬起頭來看看組織的目標,然後自問:「如果要大幅提升組織的績效及成果,我所能貢獻的是什麼?」
唯有把焦點放在貢獻上,人們才能將注意力從自己狹隘的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離,轉移到整個組織的績效上,仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標,能夠發揮什麼作用,也才不會把目標訂得過低,或是追求錯誤的目標。
1. 展現績效的3個領域

 

杜拉克指出,每個組織都必須在3個關鍵領域裡展現績效,如果無法在任何一個領域展現績效,組織將日趨衰亡。
(1)直接成果:即組織需要直接看到的成果,如銷售額和利潤之類的經濟成果。
(2)建立價值:每個組織都需要信守一些根本價值,並且一再反覆重申其重要性。就好像人體需要維他命和礦物質一樣,組織如果缺乏根本價值,就可能日益衰頹,陷入混亂和癱瘓。
(3)為未來培育人才:組織必須時時注入新血,才能持續提升人力資源的素質,確保組織的永續經營,所以必須設法在今天培養出能在明天擔當營運重任的人才。
2 傳遞知識,使專家有效工作

 

知識工作者不能假設外行人應該設法了解專家,或是有能力了解專家;相反地,他們若要有所貢獻,就必須承擔起傳達知識的責任,讓別人能夠了解他們的專業,如此也才能夠讓別人將他們的產出,轉變成對組織有貢獻的成果。因此,他們會這樣詢問自己的主管、部屬和同事:「為了能讓你對組織有所貢獻,你希望我能貢獻什麼?當你需要我的貢獻時,你希望我如何貢獻,以什麼樣的形式貢獻?」
3 建立有效的人際關係

 

在組織裡,好人緣無法藉由擅長經營人際關係而得到,而是必須建立在讓自己的工作有所貢獻的基礎上,如此就能符合有效人際關係的4個要件:
(1)有效溝通:杜拉克認為,真正有效的溝通,必須是「由下而上」的。如果兩人的關係是上對下,根本不可能有效溝通,因為部屬只會聽進去他想聽的話,而非上司反覆叮囑的事。所以,部屬應該向上司傳達他想要貢獻什麼、別人期望他貢獻什麼,而主管則有權利和責任判斷部屬所建議的貢獻是否有益。主管也可以試著這麼問:「組織和我(主管)究竟應該對你要求什麼貢獻?應該期待你做到什麼?用哪種方法才能有效地活用你的知識與能力?」

 

(2)團隊合作:這是一種橫向溝通,透過自問:「誰必須運用我的產出,以達到高成效?」就可明顯得知,高效能的工作,往往是透過團隊(由具備不同知識和技能的人才組成)來完成的。

 

(3)自我發展:當一個人自問:「要提升組織的整體績效,我能提供組織什麼重要貢獻?」他其實就是在問:「我需要什麼樣的自我發展?為了產出我應有的貢獻,我應該取得哪些知識和技能?我有哪些專長可以應用在工作上?我必須為自己設定什麼標準?」(4)培養其他同事:專注於貢獻的人,追求卓越,但是也能激勵他人(無論是部屬、同事或上司)致力於自我發展。

 

唯「長處」是問,忽視弱點
「只要首席女伶能吸引滿場觀眾,劇院經理一點也不介意她是個脾氣多麼暴躁的人,」杜拉克認為,有成效的主管都知道,「為了爭取人們的長處,他們必須容忍他們的弱點」。

 

1 「能做什麼」比「不能做什麼」重要
許多主管在招募或評估人才時,經常會把焦點放在「這個人有什麼缺點」上,要不就是會讓一個人的缺點,遮蔽了他的優點。不過,杜拉克認為,管理者的任務不是改變別人,而是善用每個人的所有長處和抱負,來擴大組織績效。

 

所以,高效能的管理者不會問:「我和這個人合不合得來?」而會問:「他能貢獻什麼?」高效能的管理者也不會問:「他不能做什麼?」而會問:「他能把什麼事情做得特別好?」寧可找到一個有缺點,但在某方面出類拔萃的人,也不要一個各方面都很平均,結果各方面都表現平平的人。

 

2 減少弱點的損害
忽視弱點的意思並不是說「弱點不重要」。事實上,每個人都有弱點。所以關鍵應該是先找出一個人的強項,然後設法透過團隊合作或職務設計,讓他的弱點不至於影響工作表現或組織整體績效。

 

3 品格不容妥協
雖說要忽視弱點,但是這個原則有一個例外,那就是「品格」。儘管單靠品格無法成事,但是一個人的致命弱點是品格不好,遲早要誤事或出事。

 

整理、撰文 / 齊立文 (經理人月刊)

 
 

 
 
 
Peter Drucker 彼得.杜拉克, 大師選讀

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