華倫˙巴菲特《低谷啟示錄》

五月 02, 2013 1 Comment by

5月初,清晨六點,美國中西部的奧瑪哈,天光還沒亮,攝氏4度的寒風迎面吹來。只是在這樣清冷的早晨,卻有越來越多人不畏寒風,聚集一座體育場,顯得格外不尋常。

歐哈瑪先知

 

只見帶著稚齡的孩童的爸媽、撐著柺杖的銀髮老人、把玩著iPhone的年輕人……人山人海,大夥扶老攜幼,在大型活動會場前排隊,人人臉上都洋溢著一抹既興奮又期待的神情。

 

7點鐘一到,這數萬人群就開始入場,不消半小時,就把偌大的會場全給擠滿了!甚至還得架起演唱會專用的大型螢幕,後方遙望的觀眾才能看得清楚。

 

是哪個國際巨星的演唱會,有這麼大的魔力?

 

7點鐘一到,數萬人群就開始入場

這不是一場演場會,而是波克夏˙哈薩威(Berkshire Hathaway)── 由巴菲特經營46載以上的老公司的年度股東會。每一年,全世界都會有數萬人,湧向奧瑪哈,參加該公司一整天的股東會,專注聆聽波克夏公司的董事長巴菲特,以及副董事長兩人談笑風生、充滿睿智的談話。

 

這是一個多麼風光的場面!只不過,大多數人只看到這熱鬧豐收的現在,卻鮮少有人知道過往巴菲特當初經營波克夏的低谷,曾一度讓巴菲特皺眉頓足……

 

巴菲特的低谷 – 危殆老廠:波克夏

 

回首60多年前,當時的波克夏公司,是一家業務鼎盛的紡織廠,擁有十幾座工廠,生產各種細緻的高級布料,從經典的硬挺斜紋布到時髦的絨面襯衫布,無所不有,一年創造的利潤達1800萬美元。

 

只是,商業世界的變化,快如飛梭。隨著紡織業的生態逐漸改變,外國紡織廠挾著低成本的勞力優勢、競爭對手採用更先進的自動化設備,低價侵襲。年復一年,波克夏的優勢逐漸消失。自1960年代開始,業務量急遽萎縮。到了1964年,波克夏竟落到剩下兩座工廠、淨值剩2200萬美元的境地,儘管還是賺錢,但公司的未來已經岌岌可危。

 當年的波克夏紡織廠房,是巴菲特的燙手山芋

早先,巴菲特因為看好波克夏每年能創造現金的盈餘能力,而開始購入該公司的股權。1965年,巴菲特真正入主波克夏之後,才發現波克夏公司已到了面臨存亡之秋的局面,眼睜睜看著企業營運數據不斷滑落,巴菲特煩惱得不得了,在辦公室裡跺步思考。

 

「無論如何,我得扭轉局面才行!」時年35歲的巴菲特,在心中暗自打定主意。時勢雖然很危急,但巴菲特卻認為危機就是轉機,一個個想法正不斷從他的腦袋裡冒出來。

 

之後,巴菲特為波克夏擬定了企業經營史上經典的轉型計畫。

 

他將波克夏由傳統的紡織製造商,轉型為多元持股的「多核心投資事業」。巴菲特把他的專長跟波克夏的現況結合在一塊,他給自己下的任務只有一個:做好波克夏的「多核心」資本配置計畫!波克夏將不再固守本業,趁著波克夏還有生機,活用持續產生的現金,當作本錢,投入到其他高成長力的事業上。其他事業產生的現金,就可以回過頭來幫助波克夏成長。

 

 企業家的任務是做好資本配置

 

策略大幅調整,波克夏有如重生。44年後波克夏脫離了一般人對傳統產業的定義,它不再是一家紡織廠,而是巴菲特口中「從棒棒糖到組合屋皆有銷售」的投資事業集團,成功讓波克夏朝永續發展邁進。波克夏光是在擁有製造、服務和零售公司等領域的事業股權,一年就帶來超過600億美元以上的營收。

 

儘管巴菲特事後回想起當初辛勞,不由得報怨:「要是我不曾聽過波克夏這家公司,我的景況會更好。」但波克夏的經營成績卻是有目共賭──從波克夏每股稅後盈餘的成長來看,該公司的每股稅後盈餘自1965年4美元,到2007年成為4093美元,年平複合成長率達17.8%(一般企業每股盈餘年複合成長率若達7.1%,就可以算是「成長型企業」了,而波克夏的成長速度,卻更加生猛!幾乎是成長型企業的2.5倍以上)

 

巴菲特曾說,許多公司的領導人,都缺乏資本管理的能力。這個結果並不令人意外,大多數的經理人之所以能夠步步高昇,都是在行銷、製造、工程、治理方面,有時甚至只是因為有高明的政治手腕。

 

一旦當他們當上了執行長,他們就要面對全新的責任,必須制定資本管理上的決策。這是他們過去沒有處理過的問題,而且也絕不是輕易就能上手的。打個比方來說,這就像一位才華洋溢的音樂家,他的終極任務並不是在世界級殿堂演奏,而是請他擔任聯準會主席一樣。

 

決定事業價值的關鍵,是你如何配置企業的保留盈餘

 

許多執行長欠缺資本管理技能的問題,並不容小覻:一家公司若每年保留盈餘佔淨值10%,執行長任職十年後,就要負責配置該公司六成以上的資本。

 

由此可見,企業領導者對於資本、保留盈餘的配置高下,將決定它的前景,可以讓一間企業從輝煌到湮滅(這部分的例子很多,族繁不及備載),當然,更可以讓企業,從低谷翻身,重返榮耀。

 

波克夏不是單一的成功個案!

 

從全球版圖來看「多核心投資事業」的資本配置策略,華倫˙巴菲特所領導的波克夏˙哈薩威公司是其中之一的佼佼者。目前落實這種不擁有控制權、只單純持股享有其他事業盈餘能力模式的企業,約有177間,多數集中在美、歐、日。

 

智者有云:「居安,思危」,對於企業主來說,趁著營運狀況良好時,發展「多核心」的資本配置乃是必要之舉。怎麼做?妥善配置企業的餘裕資金,持有更多其他產業中運作良好的事業股權,就能有效提高企業總體的盈餘能力,提升企業對環境變化的抵禦力。

 

無論是否是擁有該事業的經營權,只要多擁有事業的股權,就多增加了一個核心。越多核心,擁有的盈餘能力越高,企業主在這部份不要去考量經營權的有無、或是要「控股」,而要以資本的運用能力為依歸。

 

美國邁入已開發國家已久,經濟成長率已有相當長時間都在3%左右,試想,運用資本事業的模式,使得巴菲特能在美國這個已趨「中年人」階段的經濟體,開創出如此之高的成長性,若在開發中、成長力道更為強勁的亞洲地區,則企業的成長力道豈不更加強勁?!

 

企業如果能充分運用餘裕的資金,建立多核心投資事業,則不但能跳脫本業的興衰循環,更能掌握其他事業的盈餘能力,充分發揮資本效益,成功達成企業永續發展!

 

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One Response to “華倫˙巴菲特《低谷啟示錄》”

  1. 資本力 says:

    華倫巴菲特的真實身分,是一位經營者,他最專注投入研究的,就是各事業的經濟特質。再用事業投資的觀念,把整個串了起來,造就波克夏長期的成功。

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